Parlons chiffres

Échec d’une entreprise : les dix principaux signes avant-coureurs

 

Auteurs : Mirella Pisciuneri et Carl Adjami

Vu de l’extérieur, l’échec d’une entreprise est précipité par quelques événements importants qui précèdent les signes évidents de non-rentabilité récurrente. Si on attend quelques jours avant la paie pour conclure que les fonds sont insuffisants pour verser les salaires, il est trop tard. Toutefois, si la situation est prise en main à temps, une solution novatrice de restructuration peut aider une entreprise à se recentrer et à éviter la faillite.

Les 10 principaux signes avant-coureurs qui devraient sonner l’alarme que les choses se détériorent sérieusement se résument comme suit :

Des lacunes au niveau de la direction

• La raison la plus courante à l’origine de l’échec d’une entreprise est une faiblesse au niveau de la haute direction.
• Le changement est inévitable et les organisations qui ne s’y adaptent pas mettent en péril leur viabilité à long terme. Le changement est normal et, par conséquent, la direction doit l’anticiper, le surveiller et s’y adapter rapidement.
• La haute direction doit constamment surveiller de près les changements au sein de son secteur d’activité tels les progrès technologiques, l’arrivée de nouveaux concurrents et les modifications apportées aux lois et règlements fiscaux qui pourraient avoir une incidence sur la rentabilité de l’entreprise.   

La production tardive chronique des états financiers

• Il s’agit souvent d’une tactique pour retarder la présentation de mauvais résultats

Un taux de roulement élevé au sein de la haute direction

• Lorsque les cadres constatent la gravité de la situation, ils quittent souvent pour un endroit où le gazon est plus vert. Ils sont souvent remplacés par des employés non qualifiés qui font partie de l’entreprise depuis de nombreuses années, mais qui, malheureusement, ne possèdent pas l’expertise nécessaire pour traverser la tempête.

Les ratios d’endettement

• Un BAIIA qui n’est pas suffisant pour couvrir les frais et les intérêts de la dette indique habituellement qu’il y a un problème.

Absence de la direction

• Une entreprise ne peut pas être gérée à distance sans une infrastructure adéquate et des gestionnaires perspicaces à la barre. Quand le chat n’est pas là, les souris dansent! 

L’augmentation inexpliquée des débiteurs et des stocks, et une réduction importante des investissements en recherche et développement et en immobilisations

• Une augmentation des débiteurs, non accompagnée d’une hausse proportionnelle des ventes, constitue habituellement une solide indication que la direction éprouve des problèmes de recouvrement, qui sont souvent liés à la liquidité des clients ou à des différends découlant de problèmes de qualité.
• Une augmentation imprévue des stocks peut être un bon indicateur d’une baisse de la demande à l’égard d’un produit.
• La réduction des budgets d’investissement en recherche et développement et en immobilisations constitue une solution de fortune rapide au problème de liquidités.  
• Des réductions répétées des investissements en recherche et développement et en immobilisations menacent la viabilité à long terme d’une entreprise.

La dépendance économique

• La dépendance à un fournisseur clé, à un client ou à un produit unique constitue souvent une formule vouée à l’échec.

La baisse du solde de l’encaisse et l’augmentation des comptes fournisseurs

• Les entreprises qui échouent ou qui sont sur le point d’échouer constatent généralement une forte baisse du solde de l’encaisse ou une augmentation de leur marge de crédit. La diminution de l’encaisse est généralement accompagnée d’une augmentation du montant ou de l’ancienneté des comptes fournisseurs.

Le manque de planification de la relève et les dirigeants qui font cavalier seul

• Les dirigeants qui font cavalier seul et les cadres vieillissants qui n’ont pas prévu de plan de relève représentent de grands dangers pour l’entreprise car ils pourraient la mener vers une fin abrupte.

Le remplacement précipité des auditeurs

• Lorsqu’une entreprise change de cabinet comptable sans raison apparente, cela indique habituellement qu’il existe un désaccord avec la direction quant à la façon de comptabiliser des produits « créatifs » ou de présenter des passifs.

Ce qui précède n’est pas une liste exhaustive. Les parties prenantes (les employés, les actionnaires et leurs conseillers) ont la responsabilité de faire preuve de prévoyance afin de reconnaître les signes avant-coureurs et de réagir avant qu’il ne soit trop tard.

Ignorer les signes avant-coureurs : Blockbuster en faillite

Qu’est-il arrivé à Blockbuster?

• En 2002, Blockbuster régnait sur le marché de la location de films avec une capitalisation boursière de 6 milliards de dollars.
• Après seulement huit ans, en septembre 2010, Blockbuster États-Unis déclare faillite, et l’entreprise canadienne, grevée de cautionnements pour l’entreprise américaine, dépose une demande de mise sous séquestre huit mois plus tard.
• Netflix et iTunes ont révolutionné l’industrie du divertissement cinématographique et ont envoyé Blockbuster au tapis.

Blockbuster a-t-elle été victime des progrès technologiques qui ont permis l’accès à moindre coût aux films vidéo à la maison, ou était-ce une mauvaise gestion? [...] Il est surprenant que Blockbuster n’ait pas vu les signes plus tôt et arrêté d’accumuler des dettes d’une telle ampleur.

La faillite de Blockbuster doit sonner l’alarme pour d’autres fournisseurs de films tels que la télévision payante. Pourquoi payer plus pour des films quand des abonnements mensuels à visionnement illimité sont offerts?

Il faut sans doute en conclure que les temps changent. Les entreprises doivent suivre le courant. Les gens opteront toujours pour la solution la plus simple et la moins chère. C’est ce qu’on appelle « la solution de facilité ».

BlockbusterBankruptcy.com (traduction libre)

Paysage de l’insolvabilité au Canada

Taux d’insolvabilité des entreprises

Le taux d’insolvabilité commerciale au Canada a diminué d’environ 50 % au cours de la dernière décennie. Le graphique suivant présente les faillites et les propositions par tranche de 1 000 entreprises au Canada depuis dix ans :

Comme on peut le constater dans le graphique ci-dessous, le taux préférentiel de la banque est demeuré inférieur à 8 % au cours de la dernière décennie, passant d’un sommet de 7,2 en 2000 à 2,4 en 2009. L’inflation a été négligeable au cours de la dernière décennie demeurant en dessous de 2 % et aussi basse que 0,3 % en 2009. Les faibles taux d’intérêt et l’inflation minime ont fourni aux entreprises une plus grande marge de manœuvre et d’erreur, ce qui explique en partie la diminution des taux d’insolvabilité des entreprises.

Heureusement (ou malheureusement si vous êtes un professionnel de l’insolvabilité), les économistes prévoient que les taux d’intérêt demeureront bas jusqu’en 2013. Toutefois, comme l’a dit Jim Flaherty, « Nous mettons en garde les gens de ne pas s’exposer à trop de dettes à long terme en se basant sur l’hypothèse que les taux d’intérêt resteront aussi bas qu’ils le sont actuellement, parce que ce ne sera pas le cas. La hausse des taux d’intérêt est inévitable. » (traduction libre)

Éléments clés pour maximiser la valeur d'une entreprise

 

Auteur: Mathieu Gauvin

On ne répétera jamais suffisamment que la vente de l’entreprise nécessite de la part de son ou ses propriétaires un travail de planification sérieux, ainsi que la mise en œuvre de mesures qui permettront non seulement de rendre le processus de vente plus efficace et rapide, mais également de maximiser la valeur de l’entreprise.

Voici un aperçu des 10 éléments qui nous apparaissent comme étant les plus importants pour atteindre cet objectif :

1. Vision et stratégie qui rallient tous les partenaires de l’entreprise :

• Investisseurs, prêteurs et autres partenaires financiers.

2. Équipe de gestion solide et diversifiée :

• Éviter les « one-man show » (dépendance à un seul individu).

3. Gouvernance d’entreprise structurée et efficace :

• Permet d’aligner la culture organisationnelle du vendeur à celle de l’acheteur potentiel disposant d’un modèle organisationnel plus structuré.

4. Solide plan d’affaires:

• L’acheteur doit comprendre comment il peut continuer de générer de la valeur (« upside »).
• Les projections financières doivent être fondées sur des hypothèses réalistes et crédibles.

5. Positionner l’entreprise de manière à la rendre attrayante à plus d’un acheteur stratégique :

• Incidence sur la prime pouvant être payée par un tel acheteur.

6. Bien comprendre les inducteurs de valeur (« value drivers ») et les maximiser :

• Actifs incorporels (technologie, marques de commerce, réseau de distribution, etc.).
• Concentrer les efforts commerciaux sur les principaux inducteurs de valeur pour qu'ils réalisent leur plein potentiel.

7. Gérer le bilan de manière efficiente :

• Éliminer tous les éléments d’actif hors exploitation (ex. : titres négociables, immeubles locatifs, actifs incorporels non utilisés) et les prêts inter-sociétés/actionnaires.
• Vendre et louer les installations utilisées pour l’exploitation de la société (« sale and leaseback »).
• Accélérer le recouvrement des comptes clients.
• Réduire le fonds de roulement. 

 8. Enregistrer les bénéfices réels et maximiser la rentabilité de l’entreprise

• Éliminer les réserves de stocks et les évaluer de façon appropriée afin de présenter la véritable rentabilité de l’entreprise.
• Comptabiliser tous les produits d'exploitation (éliminer les ventes au comptant non comptabilisées).
• Éliminer les dépenses non liées à l’exploitation de l’entreprise.

9. Résoudre les problèmes ou litiges fiscaux en cours

10. Éviter la concentration des risques (clients, fournisseurs, technologie)

• Éviter toute concentration des ventes relatives à un seul client, les achats auprès d’un seul fournisseur, ainsi que le développement et la mise en marché d’une seule technologie.

Tout processus menant à la vente d’une entreprise nécessite d’abord d’identifier les besoins et les objectifs du ou des propriétaires, de développer la meilleure stratégie à adopter afin de mener la transaction à terme, d’identifier les acheteurs/investisseurs potentiels qui seront approchés, et de préparer un document d’information complet identifiant et mettant en évidence les principaux inducteurs de valeur. À cette fin, le choix d’un conseiller approprié constitue un élément clé dont tout entrepreneur devrait tenir compte dès la décision prise d’entamer le processus de vente de son entreprise.

Relève entrepreneuriale

 
Auteur: David Pelletier

Des statistiques troublantes…

On parle depuis plusieurs années des défis entourant la relève entrepreneuriale au Québec et ailleurs en Amérique du Nord. Qui n’a pas déjà pris connaissance des statistiques suivantes, qui sont pour le moins alarmantes ?

40 % des entrepreneurs québécois envisagent de prendre leur retraite d’ici cinq ans, alors que 70 % se retireront d’ici 10 ans;

• 65 % des propriétaires de petites et moyennes entreprises n’ont aucun plan de relève;
• 70 % des entreprises familiales ne réussissent pas à survivre au-delà de la première génération, seulement 30 % réussissent à franchir avec succès le transfert à la deuxième génération, et un maigre 10 % parviennent à la troisième.

Heureusement, il existe des options !

Le défi du transfert de propriété des petites et moyennes entreprises et de la relève en est un de taille. Le manque de planification de plusieurs propriétaires d’entreprise met malheureusement en jeu la protection de leur patrimoine personnel, ainsi que l’avenir du patrimoine collectif de l’entreprise et des emplois qui y sont associés.

Lorsque le transfert intergénérationnel de l’entreprise familiale n’est pas possible, les autres options sont :

• la vente de l’entreprise à des intérêts québécois, canadiens ou étrangers;
• le rachat de l’entreprise par les cadres et/ou les travailleurs (« Management Buyout ») ou par endettement (« Leveraged Buyout »), ou une combinaison des deux.

Dans certains cas, la vente de l’entreprise à des intérêts étrangers peut s’avérer une solution adéquate pour l’entrepreneur et les travailleurs de l’entreprise. Par contre, dans plusieurs cas, les risques en matière de pérennité de l’entreprise et de maintien des emplois au Québec sont importants. C’est alors que l’option d’un rachat d’entreprise par les cadres s’avère pertinente. Encore faut-il convaincre une institution financière ou un consortium d’institutions d’investir dans un tel projet, ce qui nécessite de la part de l’entrepreneur et de ses conseillers un travail de planification.

Si l’option du rachat d’entreprise est examinée, l’institution ou les institutions financières intéressées à participer au financement exigeront dans bien des cas la mise en place de nouvelles structures et mesures visant à assurer la croissance de l’entreprise, et justifiant ainsi leur investissement; elles proposeront par exemple la création d’un conseil d’administration et la préparation d’un plan stratégique. Si cette option est retenue, l’entrepreneur doit demeurer conscient que le prix offert sera éventuellement moindre que celui que pourrait offrir une entreprise concurrente, surtout si plus d’une entreprise manifestent un intérêt sérieux (prime de l’acheteur stratégique). Le choix entre les deux options peut alors être déchirant pour le propriétaire de l’entreprise.

 

Un outil de plus en plus en vogue : la coopérative de travailleurs actionnaires

Bien que ce modèle existe depuis plusieurs années au Québec, nous pourrions assister à court et moyen termes à l’émergence de coopératives de travailleurs actionnaires (« CTA ») comme outil facilitant le transfert de propriété d’entreprises.

Une CTA est une entité juridique regroupant les travailleurs d’une entreprise qui acquière un bloc d’actions faisant de celle-ci une actionnaire de la société. Ce modèle présente plusieurs avantages intéressants pour les travailleurs :

• Les employés obtiennent des ristournes sur les profits de l’entreprise et sont représentés sur le conseil d’administration de la société;
• À l’échelle provinciale, ils peuvent déduire de leur revenu imposable 125 % du montant des investissements en parts admissibles dans la coopérative, jusqu'à concurrence de 30 % de leur revenu total, par le biais du régime d’investissement coopératif du gouvernement du Québec;
• Les parts acquises par les travailleurs dans la coopérative sont des investissements admissibles au REER et la portion non utilisée d’une déduction peut être reportée sur une période de cinq ans.

Ce modèle fait sorte que les travailleurs assument une partie des risques liés aux activités de l’entreprise et, en retour, leur permet de participer aux rendements financiers, ce qui est un excellent moyen de les fidélisation à l’entreprise. Pour le propriétaire de l’entreprise, cet outil permet de vendre une partie du capital-actions de la société, d’assurer le maintien des emplois dans sa région et de faire participer les travailleurs aux choix stratégiques qui permettront d’assurer la pérennité de l’entreprise.

Quelques institutions financières québécoises désirent promouvoir l’utilisation des CTA dans le cadre de projets de financement visant le rachat d’entreprise. Bien sûr, de par sa mission coopérative, Desjardins veut assumer un rôle de leader à cet égard. Fondaction CSN et Investissement-Québec sont également des promoteurs de cet outil.

Des exemples de transactions récentes

Le fonds fiscalisé Capital régional et coopératif Desjardins (« CRCD ») (géré par Desjardins Capital de Risque) a déjà réalisé quelques transactions de rachat d’entreprise dans les dernières années en misant sur cet outil :

• En 2008, CRCD a investi 22,5 M$ dans Fempro, un fabricant de produits d’hygiène situé à Drummondville ayant un chiffre d’affaires d’environ 180 M$, permettant le rachat des actions des propriétaires de la société. Une CTA a été créée en 2009 permettant aux employés d’acquérir 9,5 % des actions;
• En février 2011, CRCD a annoncé un investissement de 30 M$ dans la société A&D Prévost, un concepteur et fabricant de produits architecturaux (portes, fenêtres, verrières, murs-rideaux) en aluminium situé à Richelieu, en Montérégie. Au moyen de cet investissement, CRCD est devenue actionnaire majoritaire de la société et deux des dirigeants sont devenus actionnaires minoritaires. Desjardins entend promouvoir la création d’une CTA qui permettra aux travailleurs d’acquérir une partie du capital-actions de la société et à CRCD de réduire progressivement sa participation dans la société.

Au cours des deux dernières années, plusieurs autres transactions de rachat d’entreprise ont été annoncées, parmi lesquelles nous notons les suivantes :

L’entreprise IPL, l’un des plus importants fabricants nord-américains de produits de plastique moulé (avec un chiffre d’affaires de près de 170 M$) située à St-Damien dans la région de Bellechasse (près de Québec), a été acquise par Novacap Industries et le Fonds de solidarité FTQ en 2010. En raison de cette transaction, l’entreprise a été privatisée après avoir été transigée en Bourse depuis 1985;

• Saladexpress, une entreprise du secteur de l’alimentation située à St-Rémi en Montérégie, a été acquise par le Fonds de solidarité FTQ en 2010. Le Fonds est devenu l’actionnaire majoritaire de la société en raison du rachat des actions du propriétaire;
• TeraXion, entreprise de Québec spécialisée dans le domaine des composantes optiques pour les réseaux de fibre optique à grande vitesse et comptant environ 150 employés, a été acquise en 2010 par un consortium d’investisseurs composé du Fonds de solidarité FTQ, la Caisse de dépôt et placement (« CDP ») et Fondaction CSN. L’investissement totalisant 11,5 M$ a permis le rachat des actions par les cadres.

Il existe heureusement des solutions concrètes pour les entrepreneurs en cas d’impossibilité de procéder à un transfert intergénérationnel. Ceux-ci doivent par contre bien définir leurs objectifs et s’entourer de conseillers qui vont les accompagner dans un processus de planification pour compléter la transaction la plus importante de leur vie.

Portrait de la vente au détail

 
Auteure: Marie-Claude Frigon

Depuis plusieurs années, et plus particulièrement depuis l’annonce de l’arrivée de Target au Canada, on se penche sur l’intérêt des détaillants étrangers à venir s’installer au pays.

Le ministère du Développement économique, innovation et exportation (MDEIE) a mandaté le Groupe Altus afin de dresser le portrait le plus exhaustif possible de la situation actuelle en ce qui a trait à la présence des détaillants étrangers au Canada et au Québec. Plusieurs constats intéressants émanent de cette étude :

• Les ventes estimées des détaillants internationaux au Canada représentaient environ 64 milliards de dollars en 2010, soit 15 % de toutes les ventes réalisées au Canada qui étaient estimées à 436 milliards de dollars en 2010;
• De ce montant, 62,6 milliards de dollars des ventes étaient réalisées par des détaillants américains, soit près de 98 % des ventes provenant des sociétés étrangères;
• 60 % de ces ventes réalisées par des détaillants américains proviennent de quatre sociétés seulement, soit Walmart (24,7 %), Costco (16,2 %), The Home Depot (12 %) et Best Buy (8,1 %);
• Si on exclut les ventes des détaillants des catégories liées à l’alimentation, à l’essence, à la vente de véhicules et aux pharmacies, secteurs dans lesquels les détaillants internationaux sont peu représentés, la part de marché de ceux-ci s’établissait à près de 41 %, et un peu plus de 96 % de ces ventes étaient réalisées par des détaillants américains;
• Seulement 17 % de la superficie totale occupée par des détaillants internationaux se trouve au Québec comparativement à la proportion de 23 % de la population du Québec par rapport au Canada, ce qui fait qu'ils semblent sous-représentés au Québec;
• Plusieurs joueurs sont déjà présents au Canada mais pas encore au Québec : Abercrombie & Fitch, Hollister, Victoria’s Secret, Williams Sonoma, Pottery Barn, Bed Bath & Beyond, Michaels, Lowe’s, Crate & Barrel, etc.;
• Les joueurs suivants entreront ou pourraient entrer sous peu dans le marché canadien : JC Penney, Dollar Tree, Nordstrom, J. Crew, Kohl’s, etc.

L’édition du printemps 2011 du rapport sur la vente au détail de Colliers International présente également les raisons pour lesquelles l’économie canadienne attire les intérêts américains dans le domaine du commerce de détail. Voici les principales conclusions de ce rapport :

• Avec la vigueur du dollar, il est de plus en plus rentable pour les détaillants américains d’établir des magasins au Canada, plutôt que de vendre uniquement aux clients canadiens qui magasinent en ligne ou qui traversent la frontière le temps d’un voyage;
• Pour les États-Unis, le marché canadien est le marché le plus vaste et le plus près; il est aussi celui qui s’apparente le plus au marché américain;
• Au Canada, le total des dépenses au détail a augmenté de 5 % de 2009 à 2010;
• La valeur des achats au prix de détail par habitant au Canada et aux États-Unis exprimée en dollars américains est maintenant égale;
• Aux États-Unis, on compte plus de 23 pieds carrés de centres commerciaux par habitant comparativement à seulement 14 pieds carrés au Canada;
• Les ventes enregistrées dans les centres commerciaux s’élèvent en moyenne à 580 $ par pied carré au Canada comparativement à 309 $ aux États-Unis;
• Les détaillants américains peuvent envisager de pénétrer le marché canadien au moyen d’acquisitions pour les raisons suivantes :
  • le moment est très propice;
  • les emplacements de vente au détail sont éprouvés;
  • les contrats de location existants pourraient être acquis à des taux de base inférieurs à ceux offerts pour de nouveaux contrats.

Michael Baker, analyste des secteurs de la vente au détail et de l’immobilier, a réalisé une étude portant sur les détaillants hautement efficaces et a dégagé les points communs suivants :

• Ces détaillants adaptent le concept de leurs magasins et la gamme de produits en fonction de l’emplacement;
• Ils investissent dans le commerce électronique et les magasins, mais le font de façon plus stratégique et plus sélective dans ces derniers (ils ferment les magasins moins rentables et reconnaissent ceux qui jouent un rôle sur le plan du marketing);
• Ils intègrent des canaux de vente en ligne et hors ligne pour offrir une expérience d’achat transparente aux clients;
• Ils tirent parti des médias sociaux pour faire de la vente directe;
• Ils maintiennent les ventes de produits sous marques privées et en augmentent la proportion;
• Ils étendent leurs activités à l’étranger au moyen de l’ouverture de magasins, de la concession de licences ou du franchisage;
• Ils offrent une expérience stimulante en magasin;
• Ils emploient des gens qui croient en ce qu’ils vendent;
• Ils savent que l’embauche d’un plus grand nombre de personnes n’est pas garant d’un meilleur service;
• Ils respectent leurs engagements ou assument leurs responsabilités dans le cas contraire.

Comme on peut le constater, les détaillants internationaux constituent déjà une portion importante du paysage canadien, et il est probable que cette tendance se poursuive. Les détaillants canadiens seront alors confrontés à une concurrence plus féroce, qui proviendra non seulement des détaillants internationaux, mais aussi des ventes par Internet, des grossistes devenus détaillants et des détaillants existants qui élargissent leur gamme de produits pour inclure des activités non traditionnelles, comme une pharmacie qui vend des denrées alimentaires ou un détaillant de rénovation qui vend des appareils électroménagers.

Cela représentera certainement un défi pour les détaillants canadiens. Toutefois, les périodes difficiles en amènent aussi un grand nombre à se surpasser. Les détaillants canadiens devront faire le point sur le marché, évaluer leur avantage concurrentiel, exploiter le savoir-faire des détaillants hautement efficaces et devenir les meilleurs de leur catégorie.

La gestion des risques : 10 trucs pratiques pour la PME

               
Auteurs: Massimo Cecere        Yves Nadeau

Crise économique mondiale, invasion du marché local par des nouveaux concurrents, nouvelles réglementations, fluctuation du prix des matières premières, changements démographiques, intempéries majeures, nouvelles technologies : autant d’éléments de risque faisant désormais partie de notre quotidien mais dont il est difficile de prévoir l'arrivée et les incidences éventuelles. Évidemment, plusieurs de ces risques semblent théoriques, globaux et plus pertinents pour la grande entreprise. Ils doivent toutefois être surveillés car ils finiront éventuellement par atteindre la PME.

Parmi les risques qui touchent davantage à la réalité d’une PME, nous retrouvons : l’incapacité à trouver du financement, la difficulté à recruter et plus encore à retenir les ressources humaines spécialisées, l’éviction d’un local loué ou l’augmentation drastique du loyer à la suite de l’arrivée d’un détaillant d’envergure, les disputes familiales et la relève d’entreprise, la perte d’un important client, le trucage d’appels d’offres, le vol de stocks et la rétention de la marchandise importée résultant d’une grève portuaire et mettant en péril la production ou les ventes au détail. La concrétisation d’un seul de ces risques peut gravement menacer la santé financière d’une entreprise, voire la faire disparaître. Ces risques se révèlent très difficiles à gérer une fois l’événement survenu ou sur le point de l’être; si tel est le cas, des mécanismes doivent être prévus pour y faire face. Toutefois, le meilleur mécanisme pour contrer ces risques reste une anticipation en amont qui permettra d’agir au moment opportun. En investissant dans un programme de gestion des risques, vous vous donnez la chance de vous préparer à contrer ceux-ci, à en atténuer l'incidence et même à les convertir en opportunités.

Depuis quelques années, les pratiques de gestion des risques d’entreprise se sont grandement structurées, développées et formalisées. Plusieurs organismes reconnus ont proposé des plans cadres visant à aider les entreprises à se doter de programmes de gestion des risques, notamment le Committee of Sponsoring Organisations de la Treadway Commission (COSO) et l’International Standards Organisation (ISO). Les principes de ces approches sont simples et se déclinent selon les étapes suivantes :

Évidemment, l’application de cette approche nécessite un investissement de même qu'un certaine structure de contrôle et de formalisme. Toutefois, il existe plusieurs solutions pratiques pour les PME afin de développer leur programme de gestion des risques.

Les 10 trucs suivants vous permettront de bénéficier de l’essentiel des bénéfices résultant de la gestion des risques avec un minimum d’investissement :

La gestion des risques est un véhicule très pratique qui agit comme un chien de garde pour votre entreprise. Il s’agit d’un exercice qui permet à tous de prendre un moment et de se questionner sur l’ensemble des processus d’affaires internes ainsi que sur ’environnement externe. Lorsqu'il est bien développé, il évolue au-delà d’une simple liste de risques et de mécanismes d’atténuation, et il donne lieu au développement d’une culture de risque qui saura sensibiliser vos employés aux menaces auxquelles les entreprises peuvent avoir à faire face.